曹作军

       海外华校一般是分为三类，一类是商业性的中文学校，在我所在的地区，主要是一些放学后的中文课后班、托儿所。第二类是网校，在几年前就开始兴起了，近年来因为新冠疫情的原因发展比较迅速。第三类是由志愿者来经营的非营利性的实体中文学校，这些学校一般来讲是周末上半天到一天的课，我们华夏中文学校就属于这一类。学校于1995年在美国新泽西州创建，经过20多年的发展，现在扩展到了四个州，纽约州、康涅狄俄州、宾夕法尼亚州和新泽西州，有22所分校，最高峰的时候共有8000多学生。分校小的不足百人，多的到八九百人。虽然各分校规模各异，但是教学管理中遇到的挑战是各校基本相同的。

　　第一个问题在于公益学校的性质和管理人员的专业性方面，今天讲的主要是教师的流动性和专业性。但是，很多的问题是可以溯源到学校的经营方式上的，所以我把话题稍微地扩展一点。由于我们都是志愿者，是利用业余时间来经营这个社区公益学校，往往只做几年的时间，所以我们的在长远的规划和连续性上，在日常的运营管理上都有一些局限。

　　第二个就是家庭背景差异，家长、学生的投入、配合度差别很大。有一些家庭把华文教育看作就是一个课后兴趣班，甚至只是一个重要性不太高的兴趣班，有的家长对孩子作业不能完成也不太在意，还有些家长则是非常投入，把中文课当做一门主课对待。这种家庭背景、学生基础的差异，对我们老师的教学构成了不小的挑战。

　　第三个就是教师的流动性和专业性的问题了。我们这种周末社区学校的性质决定了我们不能收太高的学费，给老师的报酬相对来讲也是有限的，我们周末只有半天一天的授课，每个老师一周也就是两个小时，最多四五个小时的授课时间，即便是时薪工资比较高的分校，对于老师来讲，收入也很难构成一个很强的工作动力。第二，老师大多有各自的本职工作，有自己的家庭义务，所以教师变动是常见的事情。第三，继承语的华文教育是有很强的专业性要求的，很少有老师在学校接受过这方面的正规专业教育。这些局限性对于我们的华文教育确实是不小的挑战。如何应对？

　　我们的体会是首先在学校制度设计上要保证稳定性，不能因为是业余公益学校就变得松散随意。第二要采取各种方式帮助老师提高专业技能和授课质量。对于新老师，我们会根据老师的以前的教学经验和背景，用合适的年级和教学教材让他们入手，资深的老师也会提供一些传承。在学校层面上，我们自己也通过教师培训、教案收集、教学资源共享等方式提高老师们的教学水平。

　　第三在流动性的问题上，首先是从教师招聘入手。我们的教师来源主要是社会招聘和内部招聘，第一类是一些以华文教育为业，或者有意在这个领域发展自己的教师、学生。第二类主要是我们的在校学生的家长，自己和孩子同在中文学校，有的是对中文教育很有兴趣，也有的就是为了教授自己的孩子，也就变成了我们的老师。我们对教师招聘和管理培养的心得是，首先要看重教师的投入和爱心。

　　因为就像前面说的，我们能够给予老师们的补偿和职业发展的空间是有限的，而我们又是一个社区学校，所以整个学校的志愿者精神是非常强的，是支撑我们学校的核心，所以那些对孩子很有爱心的，对社区、对中文教育事业非常投入的老师往往是我们最好也是最稳定的老师。即便他们的专业性欠缺一些，甚至有的以前没有教学经验，但这些都是可以增长和培养的。在这个社区里边，大部分成年人教育水平都是很高的，对于他们来讲，只要假以时日，给予正确的恰当的辅导和及培训，他们的技能增长是很快的。第二就是尽我们的能力给与老师最好的报酬和最大的尊重。比如老师们在学校可以随便选修家长文化课，老师子女在选课上优先。第三，中文学校除了教育功能外，也是一个很强的社区中心，所以很多人到我们学校来，不光是为了甚至不是为了学中文，也是为了交朋友，为了在这里边感受一下这个中国文化语言的小环境。所以我们采取了很多的方式，让教师在我们这个小环境里有一种归属感，一种家的感觉，比如我们经常组织学校的各种活动，组织老师的聚会，谢师宴，在教师培训中也制造机会加强老师们彼此的互动，用这种方式建立起一种团队团体的感觉。

　　我们的经验是，很多这种认同学校志愿者精神的、对中国文化有兴趣的，有爱心的老师，经过一段时间的教学，通过和别的老师，和学校其他人员的互动，慢慢的产生了一种向心力，一种归属感，我们有的老师已经教了20多年课，而这些老师就是我们学校的最宝贵的财富。